通過任何商業或供應鏈雜志的頁面，將不會看到很久以前，企業絆倒了“轉型”這個詞。世界各地的商業專業人士都喜歡這個詞，以及改變組織的想法以應對企業面臨的挑戰，并在他們與競爭對手之間投下一陣灰塵。它是日常業務的一部分，在會議室和C套房扔了; 在顧問演講中; 在管理會議; 以及“ 供應鏈管理評論 ”頁面。但是，如果我們向同一個管理人員詢問轉換這個詞對于他們來說意味著什么，那么對它的定義或如何適用于其組織或供應鏈的可能性很小。
為了本文的目的，我們將使用大多數搜索中出現的定義，即“轉型是推動基礎和可持續變化的過程”。這兩個關鍵詞是至關重要的。
世界各地的企業正在經歷由許多趨勢引起的無休止的變革，包括但不限于以下：
客戶對定制和質量的要求最低，轉向服務，全部導致不斷發展的商業模式，如全向渠道;
生命周期壓縮，不僅僅限于產品生命周期的縮短（去年的一篇文章“福布斯”指出，最近五十年前，“財富”500強企業的預期壽命約為75歲年;現在被壓縮到不到15年，進一步下降;）
由亞馬遜，Uber和阿里巴巴等玩家驅動的激烈的全球競爭，正在通過不斷變化的商業模式改變游戲規則，
破壞力如物聯網（IoT），3D打印，人工智能，機器人過程自動化，甚至有創意的政治和商業領袖，正在迪拜和新加坡等地建立智慧城市。
仿佛這四個人不足以讓供應鏈管理人員在晚上保持上升，即使在跟上亞馬遜的舉措的同時，增加收入和控制成本也是無所不在的壓力，以及像中東這樣的地區的新規定前免稅避風港正在準備實行增值稅，以減少該地區對石油收入的依賴。
顯然，無論行業如何，任何組織都不能忽視這一變化的海嘯。然而近年來，這些浪潮的影響對零售業尤其有害。在某種程度上，這是因為零售商在互聯網上對其商業模式所發生的變化表示否認的情況下居住的時間太長; 部分原因是因為一旦零售商看到燈光，就沒有明確而容易的解決方案。不正確的事情為許多領先的零售商造成了困擾 - 只要看看JCPenney，Sears，Macy甚至沃爾瑪這樣的僵局。隨之而來的零售供應鏈正在看到越來越大的壓力，從更少的采購或最后一英里的交貨中提供更多的壓力，這并不奇怪，他們是成熟的轉型。
這使我們陷入另一個困境：雖然現在需要修復現在是迫在眉睫的，但是轉型是非常緩慢的，多達70％的失敗。有很多理論為什么是這樣的，但是很少有新思維來超越這種方案的傳統方法。正是在這種情況下，個人認為，零售業的根本問題是商業模式遵循組織模式，而不是相反。
像許多行業一樣，零售組織首先建立了一個組織模式：他們組織金字塔，定義角色，職位和報告行，然后授權。只有在組織到位后，他們才能設計相關的商業模式，決定企業如何運作和上市。
最后一個設計階段受組織模式的結構約束。因此，管理者最終將圍繞組織結構開展強有力的方式。在這個時候，損壞就完成了。
在今天的零售供應鏈中，這種斷開情況經常發生。這些創造了供應鏈轉型失敗的完美風暴，零售業往往經常失敗。然而，由于組織模型反映了權力方程，所以幾乎沒有人愿意承認或帶出大象在房間里。
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